在向好的企业学习的同时，我也在反思。反思工作能力的不足，反思勤奋敬业的不够，更要反思方向和思路在哪里出了问题，并在抉择中认定而后加速追赶。尤其看到一些好的销售主管的做法，更须让我们每位销售管理者醒悟、借鉴和力行。综合好的销售主管的做法及我的思考，我认为好的销售主管都在这样做：

所谓的高净值客户群，就是既能给公司带来销量，帮助公司传播品牌，又能为公司带来边际贡献和有效利润，同时认可公司价值观和行为方式的客户群。

高净值客户群没有外部标记，很难从外部形象做出判断，需要通过长期合作，从众多的客户中筛选出来，并加以培育，从而成为互相支撑、彼此共赢的客户。

高净值客户看重的不是供方的价格，而是自己的生产性能；高净值客户看重的不是供方是否赊销，而是自有资金的使用效率。高净值客户看重的不是供方的技术服务，而是自己的技术提升并将此转化为经济效益的比例。

这些客户基本有如下几种存在形式：

1、处于行业高地 

如种畜场、种禽场、种苗场、饲料厂、大型贸易公司等。他们分布在行业居高的位置，具有较好的行业优势，或者规模较大，或者盈利能力强，或者影响力广泛。他们对行业信息敏感，时常对供方们进行比较，并以用量大作为理由，要求供方做出让步。但他们深知选择一个好的供应商是多么不易，因此合作起来又相对稳定。

2、处于产品高地 

如习惯性采用品牌产品、前端产品、价值产品等。这些客户天生具有选择好的产品的秉赋，甚至不屑于探讨中低产品的话题。他们或许在以往的经验中尝过高 端产品的好，或者吃过劣质产品的亏，因此，他们坚定地认为产品在生产中发挥着巨大作用，因此在产品选择上倾向于保持“只须产品好，其它条件都好谈”的心理。

3、 处于品牌高地 

如龙头企业、明星组织、优 秀合作社等。由于自身发展历程中高度重视品牌价值，相信品牌是时间的积淀，品牌是质量的代表，品牌也是信誉的化身。因而在选择供方时也类比自己，会率先排除非品牌供方。他们会提出很多很高的要求，并认为供方能够也应该有实力做到。然而他们也从不强人所难，他们提出的问题大多是为了考验对方的实力，而在实际合作中更愿遵循平等和对等的准则。

4、 处于销量高地 

如规模养殖企业、大型商贸公司、联合体等。用量多、销量大是这些客户的谈判优势，特别在供货、服务、货款方面总会有新的要求。但销量大的客户如果知道自己在供方的贡献排名中落后，就会愿意修正自己的谈判条件。因为保证货物稳定供应和技术持久支持是更为重要的合作筹码。同时，销量高地的客户大多因重视外部拓展而忽视了内部管理，如果在资金筹划、库存周转、费用分析、效率提升、组织建设等方面给予辅导，此类客户会显著提升满意度。

5、处于贡献高地 

如产品边际贡献好、用量稳定、回款优等，自身管控能力强，甚至只须供方提供产品，从无其它要求的客户。这些客户自身素质高，能够胜任各种市场功能，做事低调，珍重每一个合作伙伴。他们甚至误以为对供方贡献不大，即便有需求也从不提出。他们也很容易把事业做大，因为他们目标长远。对于这样的客户，我们应该主动参与其事业发展。

好的销售主管总会通过客户净值分析，识别出他们，改善销售管理，并调整策略组合，以适应市场需求，并培育更多的高净值客户。

培育高净值客户群自然需要高 效能销售团队。何谓高 效能？《高 效能人士的七个习惯》要求做到如下七点：

对于当前的销售工作而言，高 效能更是迫切且持久的需求。因此强 力打造高 效能销售部，是好的销售主管的当务之急。

海尔2003年的销售额达到800亿，是1995年的13倍，其根本在于销售政策中提出“现款现货，不打价格战”。因为海尔管理者担忧的是一旦降低销售要求，即便销售增长，销售力也会下降。销售增长可能是暂时的，而销售力下降却会延续很久。因此海尔做出了与当时对手截然相反的抉择，并冲出重围，获得成功。这是基于海尔对销售的认知。怎么看待“做正确的事”和“正确地做事”，对所有管理者尤其是销售主管都是巨大的考验。

要打造高 效能的销售团队，需要做好如下步骤：

关于指令，需要做到既要符合企业目标，又能体现个人利益，既能被理解，也要可操作。日常中，我们要避免含糊的、模糊的、片面的和流于形式的指令，要有的放矢、掷地有声。

高  效能的销售团队

从不追求人员数量，而侧重技能提升；

从不在意促销力度，而侧重销售成果；

从不夸大客情效应，而侧重客户价值；

从不浪费销售费用，而侧重策略性投入；

从不迎合对手花样，而坚持自身模式；

从不随意假设和猜想，而侧重实证和数据；

从不降低销售要求，而侧重效能打造；

从不等待机会闪现，而敢于主动出击；

从不随意贬低自己，

而能够适度反省、强化优势；

从不降低用人标准，而侧重人均贡献；

从不动摇信念，从不怀疑方向，

而能够保持清醒，身体力行，落实到位；

从不满足于现状，从不痴迷于当前，

而勇于承担责任，敢于突破创新，

苛刻甚至自虐以获得新生。

高 效能团队需要破解趋势还是猜想、技能还是技巧、熟知还是真知、现象还是真相的难题。归根结底，难在认知，认知有多么透彻，行动就有多大力度和效果。

对于高 效能团队的基本要求是：销量肯定增长，费用相对下降，边际贡献明显上升，回款持续优良。

达到上述要求的高 效能销售团队必然具备四个外在表现：

与此同时，高 效能销售团队的成员也由此成长为高 效能人士，即便不从事销售工作，也会在其他领域获得成功。

好的销售主管总会通过销售团队效能分析，改善人员组合，强化团队整体战斗力，从而提高销售业绩。高 效能销售团队的业绩也必然体现在：外部专心培育高净值客户群，内部协助研发高回报产品库。

高回报产品，不仅指产品对于公司的销售回报高，更在于产品对于客户选择后的投资 回报高。更为客观的是，饲料产品投资 回报的高低是可以通过动物生长和生产的性能得到验证的。产品验证成为推动销量和改进产品的有效路径。

禾丰的营销观告诉我们：禾丰业务发展的很好途径是帮助客户的业务率先发展起来。因此，产品研发和产品销售一样，都要从客户的角度开展工作，而这正是销售主管的职责。

1、从客户价值角度研发和改进产品的领 先性。

饲料产品的采食量、消化率、增重效果、产蛋率、泌乳量、乳蛋白率、乳脂率等指标都要求作为供应商的我们，需要加大产品研发，提升产品在业内领 先性。试想，每降低一个百分点的料肉比、料蛋比、料奶比，蕴藏着多么巨大的经济价值？每降低一个百分点的营养浪费，将会节省多少养殖成本的投入？每减少一个百分点的卫生指标，将为动物健康和食品安全做出多么巨大的贡献？每提高10ml 公猪精液、每窝提高1kg断奶体重、每缩短一周的母猪空怀期、每减少一次仔猪腹泻、每降低一个百分点的鸡蛋破损率、每增加1枚鸡蛋产出、每提升1g肉小鸡体重，对于客户而言，该是多大的价值回报？绿色饲料、有机食品等新动向，也在对我们提出新要求。我认为产品同质化的说法是没有看到产品的差异，而差异恰恰摆在我们身边。作为好的销售主管，不仅要做好销售管理，还要做好协助研发，因为这将影响到销售的效果。

2、从客户价值角度研发和改进产品的一致性。

饲料产品的包装、标签和产品的色泽、气味、粒度、硬度、水溶解时间以及产品的营养指标、饲喂效果，都需要在一致性方面稳步提升。产品的一致性是后方工厂实力的表现。尤其是换季期间、原料行情波动期间、畜禽发病期间、饲料产品价格上涨期间，客户更为关注产品的一致性。无论出现问题的是上述哪个环节，都是供方需要改进和提高的地方。对于单一采用我们产品的客户来讲，一致性是其更为看重的方面。销售团队和销售主管最头疼的也是产品的一致性，因此，好的销售主管总会及时反馈客户意见，协助公司研发和改进产品的一致性，也以此督促产品供应部门提高工作标准和工作质量。

3、从客户价值角度研发和改进产品的便利性。

随着养殖结构的变化，客户的要求也在发生着很大变化。如散户越来越不喜欢大包装的产品，经销商越来越希望公司配货到户，大型客户可以采用吨袋，规模牧场期望公司提供散装料，无疫区客户要求不添加预防性药物，自拌料客户需要根据混合机大小采购浓缩料或预混料的包装规格，有的客户专门需要使用自有原料混合而订制配方。市场在变化，作为生产资料的供应者，我们一时还难以确定一个细分市场，我们的麻烦就是客户的便利。因此，从客户角度研发和提升产品的便利性，就是帮助客户降低费用、节约投入，也是为客户创造价值。毕竟，便利既指便捷，也有便宜的含义。

同时，从客户价值角度分析和介绍产品的差异化以及根据客户实际情况修正产品使用方式和方法，也会降低客户产品投入的成本，也是帮助客户提升产品便利性的体现。比如说服客户在大猪阶段用育肥猪料替代仔猪料，说服客户用产蛋后期料替代产蛋高峰料，说服客户用专业的牛羊料而不是选择其他产品等。

好的销售主管总会通过产品分析，选择更为准确的产品组合，满足客户的需要，同时根据客户反馈和销售验证，提出产品改进意见，协作研发。客户也会因此受益，从而增加合作粘性。

无论如何，产品的领 先性、一致性、便利性里都蕴含着专业知识，唯有专家，才是赢家。

无论如何，高净值客户群、高 效能销售部、高回报产品库里都闪烁着好的销售主管的智慧，唯有出 色，才不出局。